Dunning & Kruger (VI)

6. De ingenieurste ingenieur

Als men spreekt over de milieuproblematiek, haalt men dikwijls de vergelijking aan van de kikker in een bak water die langzamerhand warmer wordt. Stopt men de kikker onmiddellijk in water van 60 graden, dan springt hij er even snel weer uit, maar als de temperatuur maar langzaam stijgt, blijft hij zitten tot hij dood is. Ik kreeg naderhand hetzelfde gevoel binnen Dunning & Kruger. Er waren vege tekenen aan de wand: Elien, die intussen wijd en zijd als een zeer competente collega gold, vertrok. Louis zei ook zijn Amerikaanse en Belgische broodheren vaarwel, en even later was het de beurt aan één van mijn directe collega’s, een copywriter met een jarenlange staat van dienst die langzaam verduisterd werd door zijn groeiende cynisme. Haast omgekeerd evenredig daarmee kwam een instroom aan nieuwe collega’s die van onmogelijkheid een sport maakten. De man die Louis tijdelijk verving was een baardige, trage man met een persoonlijke website die gemaakt leek te zijn in 1998 en voortdurend beweerde ‘swamped’ te zijn met werk, hoewel we hem nooit konden betrappen op resultaten van dat vele werk. Verder had Dunning & Kruger ook een Amerikaans bedrijf overgenomen waar onze contactpersoon voor marketing de meest clichématige ingenieur was die ooit ingenieurde: een deegachtige nerd met een zwaar geval van het Asperger-syndroom, die telkens zeven mails nodig had om uit te leggen wat hij nodig had, en niet van het idee af te brengen was dat hij best zelf ook wat teksten kon schrijven.
Op andere vlakken werd vooruitgang geboekt. We slaagden erin het bedrijfsmagazine te publiceren, we produceerden multimediacampagnes en brochures, en ook de website kreeg een serieuze injectie digitale steroïden. Het was alleen jammer dat al deze prestaties vaak gebeurden ‘ondanks’ in plaats van ‘omdat’. Eén van de redenen was dat er bij elk project wel drie of vier goedkeurders nodig waren die verder weinig tot nul inbreng noch toegevoegde waarde hadden, en de boel serieus vertraagden. Daarmee leerde ik ook opnieuw kennis maken met het hele pakket aan drogredeneringen, dat ik al niet meer gezien had sinds mijn lessen filosofie in het eerste jaar aan de universiteit. Die drogredeneringen varieerden van de ‘slippery slope’ (“als we dit doen, gaat het alleen maar erger worden!”), autoriteitsargumenten (“ik zit al 150 jaar in het vak dus ik zal het wel weten!”), cirkelredeneringen (“dit is een goed idee omdat het een goed idee is”) en m’n favoriet, het verplaatsen van de doelpalen (“zo wou ik het helemaal niet, maar dat zeg ik je nu pas, na al je uren werk!”).

Eén factor die de gestegen werkdruk veroorzaakte was baas van Lodewijk, een sympathieke man die kon geen nee zeggen tegen de pelgrims die van heinde en verre naar marketing kwamen om ons klusjes te laten opknappen, hoe onbenullig die soms ook waren en hoe zeer dat als bijtend zuur werkte aan onze beroepseer.
Interne communicatie, traditioneel een vazaleenheid van human resources, kwam ook bij ons aankloppen. De reden was duidelijk. Debelder zelf had gezien dat de knulligheid van de interne campagnes de spuigaten begon uit te lopen, waarbij slechte woordspelingen en gebrekkig Engels troef waren. Wij werden er als dokters op afgestuurd. Intussen mocht ik mezelf een veteraan noemen in pijnlijke meetings, maar de vergaderingen op het hoofdkwartier van HR golden wel als absolute toppers op dat vlak. Het hoofd van interne communicatie, een zekere Ramona, leek erop gericht zo veel mogelijk werk af te wentelen op haar eigen assistente en op ons, en kreeg al geen coherente zinnen meet over haar lippen als een tegenargument vierlettergrepige woorden bevatte of verwijzingen naar technologieën die geavanceerder waren dan MS Word. Lodewijk profiteerde ervan om op die meetings zo lang mogelijk te zwijgen en de stiltes lekker pijnlijk te laten aanslepen, wat iedereen zeeziek deed voelen van corporatitis in absentia.
Het duurde niet erg lang eer Ramona met de noorderzon verdween. Ik zag dat als een kans, en solliciteerde voor de vacature. Ik greep er jammer genoeg naast, maar niet vooraleer nog een zeer gênante rendez-vous te hebben met Ramona’s assistente, die in tussentijd alle taken op zich nam (en dat eigenlijk ook al de hele tijd gedaan hebt). Ellen was nogal verlegen. De drukker, die in onze vestiging zou langskomen met een drukproef van het bedrijfsmagazine, had beloofd ook gelijk het blad voor het personeel mee te nemen, maar Ellen weigerde naar ons te komen. Ik belde, nadat Ellen al een paar keer niet thuis had gegeven op het telefoonnummer van onze graficus Stephanie.
“Hallo Ellen,” zei ik zo charmant als ik kon, “ik heb gehoord dat er een probleem is.”
“Ik kan niet naar jullie komen.”
“Ok, kan je je laptop niet meenemen? Ik begrijp dat je veel werk hebt, maar hier is wel een vrij bureau.”
“Ik heb een desktop-computer.”
“Ach zo. Je hebt geen auto, juist?”
“Nee, inderdaad.”
“Kan je geen poolwagen gebruiken?”
“Nee, dat kan niet.”
“Als het is dat je geen rijbewijs hebt, is dat niet zo erg om toe te geven. Ik heb mijn rijbewijs zelf pas dit jaar gehaald.”
“Dat is het niet. Ik... ik durf niet rijden.”
Ik haalde diep adem.
“Je... durft... niet rijden. Ok, we kijken voor een oplossing.”
Uiteindelijk besloten Stephanie en ik de drukker naar de andere vestiging om te leiden, en zelf tot daar te rijden, tot opluchting van Ellen, die aan haar stem te horen al duizend keer gestorven was van stress en schaamte.
Toen we aankwamen, was de drukker er nog niet, en zaten we met ons drieën in een vergaderzaaltje, in het gezelschap van een pijnlijke stilte.
“Zo, dus,” zei ik, “jij hebt ook aan de Blandijn gestudeerd, niet?”
“Ja.”
“Ah, misschien kende je mijn vriend Teodor. Die zat in jouw jaar.”
“Dat was volk van de studentenvereniging, hé? Ik moest daar niet echt van weten,” kwam het er bedeesd uit, maar ik wilde van geen opgeven weten om de sfeer te verbeteren.
“Dat kan. Ik bedoel, voor ons was het vooral belangrijk dat mensen zich amuseerden, en als ze dat deden zonder studentenvereniging, dan was dat even goed.”
“Ik had niet veel vrienden.”
Ik voelde Stephanies blik zich zijdelings in mij boren.
“Hm. Waarover ging je thesis?”
“Eh... dat is een pijnlijk onderwerp.”
Stilte. Gefriemel van handen.
Stephanie sprong op. Ze had door het venster gezien dat de drukker gearriveerd was en beende de vergaderzaal uit. Meer stilte.
“Het was gewoon een nogal on- onnozel onderwerp en – ik ben aan het stotteren,” zei Ellen, waarop ze volledig zweeg. Ik wist ook helemaal niet meer wat zeggen.
Tien minuten later stond ik buiten te roken. Lodewijk kwam vanuit een andere deur naar buiten.
“Wat doe jij hier?” vroeg hij. Ik legde hem uit waarom ik in de hoofdvestiging zat. Na mijn relaas knikte hij en trok hij een gezicht dat halverwege plaatsvervangende schaamte en spot zat.
“Dat is inderdaad... pijnlijk.”

2010 werd een uitmuntend jaar voor Dunning & Kruger, tegen alle verwachtingen in. De forse groeicijfers werden vanzelfsprekend op optimisme onthaald. Dunning & Kruger was niet soort het bedrijf dat links en rechts schouderklopjes uitdeelde, maar in de cijfers die ik onder ogen kreeg bij het voorbereidende werk aan het jaarrapport, was duidelijk dat het topmanagement en de raad van bestuur zichzelf dik in de bloemetjes gezet had. Dat mocht en was normaal, vond ik. Minder leuk: niemand anders kreeg wat. Op een strategisch moment dat veel managers er ‘toevallig’ niet weren, werd onder andere Lodewijk erop uitgestuurd om het slechte nieuws te brengen aan de verzamelde marketingploeg, wat nog meer kwaad bloed zette. Dat moment, op die vergadering in het voorjaar van 2011, was voor mij de druppel. Het ging me niet alleen om mezelf, want ik vond nu ook niet dat ik per se recht had op een vette bonus of een grote loonsverhoging, maar ik dacht aan het zeer harde werk dat veel overwerkende collega’s gedaan hadden, de onvermoeibare inzet van velen om de fouten van weinigen recht te trekken, en niet te vergeten collega’s die zelfs in lastige omstandigheden topwerk hadden afgeleverd. Ik wilde niet eindigen als Gollem uit product management, of als een vat vol cynisme en negativiteit. Daar kwam bij dat ook de managementstijl van Lodewijk zelf zo zijn gebreken had. De man was een geslepen tacticus en een ervaren rot in de marketing, maar had een paranoïde trekje waardoor hij aan ons vaak het gevoel gaf dat hij vlak achter ons stond mee te lezen. Persoonlijke initiatieven, zeker als het ging om smeulende conflictjes met deze of gene product manager, werden ontmoedigd. Op de duur stond bij elke mail een half adresboek in CC, en dat werkte verlammend. Ik moest woorden drie keer wikken en wegen. Langzamerhand voelde ik me verkrampen. Ik liet steken vallen. Na  enkele maanden zoeken, vond ik een andere job.

Ik zal het eerlijk toegeven – op mijn afscheidsdrink was ik ontroerd. Ik had dan wel maar vier jaar binnen de muren van Dunning & Kruger doorgebracht, maar in die periode was er zeker met de andere marketingcollega’s een zeer goede band ontstaan. Onder leiding van Hendrik en Karel, de copywriter met de meeste anciënniteit, die in m’n laatste paar maanden tussenin Lodewijk en mij geschoven was als manager, hadden ze een CD samengesteld vol foute hits die me een enorm plezier deden. Mijn voorliefde voor kitsch was welbekend.
De grootste opluchting van mijn kennismaking met het bedrijfsleven was dat het er niet aan toe ging zoals 'The Office' of 'Het eiland' en dat mensen zich vaak maar al te goed bewust waren van de absurditeit die inherent was aan elke werkplek. Mijn grootste teleurstelling was dat het steeds leek alsof zo veel mensen samen zo weinig gedaan kregen. België beroemt er zich op enorm productieve werknemers te hebben, en toch heb ik me nooit van de indruk kunnen ontdoen dat er een pak werknemers bestaan die zwemmen in zeeën van tijd, of hun werk zo inefficiënt organiseren dat ze steeds wel deadlines moeten overschrijden. Een bedrijf wil winst maken, en liefst zo veel mogelijk en zo lang mogelijk. Dat is de logica zelf. In dat opzicht heb ik er ook altijd mee kunnen leven dat ik betaald word omdat de firma waar ik voor werk denkt dat ik kan bijdragen aan haar eigen toekomstperspectieven - het is een pragmatische kosten-batenanalyse. Wat me echter met complete verstomming slaat, is hoe archaïsch veel bedrijven nog omgaan met hun personeel. We zitten vast in een arbeidsindeling die recht uit de 19de eeuw komt (waarom moet ik in godsnaam elke dag fysiek aan mijn bureau gaan zitten). Een gelukkige werknemer is per definitie een betere werknemer, en dat komt ook het bedrijf ten goede. Maar blijkbaar zijn er nog veel plaatsen waar men liever mensen als citroenen leeg knijpt tot ze op zijn. De lessen zijn geleerd, en de verwijten die ik mezelf kon maken, heb ik gemaakt, maar het was een harde leerschool.

Dunning & Kruger (V)

5. Een oude charmeur

2009 betekende ook het aantreden van een nieuwe CEO. Ook dat was een verademing. Luc Debelder was in alles een tegenpool van zijn voorganger: Luc was groot, luid, dik en behept met een boers soort retoriek die zei waar het op stond ("vorig jaar was slecht"). Een baas die een echte baas was, in tegenstelling tot de vorige CEO, een randaristocratische technocraat die eruit zag alsof hij ooit nog een managementboek ging schrijven. Debelder zette alle zeilen bij om Dunning & Kruger uit het slop te trekken, en iedereen volgde. De vers verenigde marketingploeg van Dunning & Kruger zette het jaar alleszins stevig in: na een goeie maand viel er al een lijk uit de kast. Dit was geheel te wijten aan de werknemer zelf, een vrouw met schrikbarend wijd staande ogen en een huid waaronder problemen leken te krioelen als maden in een horrorfilm. Na diverse aanvaringen met collega's en enkele opeenvolgende mislukkingen in wat erg simpele taken waren (genre rijen sorteren in Excel) was de druppel voor onze algemene chef dat ze door het lint ging tijdens een telefoongesprek en de telefoon door het kantoor slingerde. Daarop rende ze uit het bureau, maar omdat de muren zo dun waren, konden we haar op en af horen rennen door de gang, wenend en krijsend als een Ierse banshee. Plaatsvervangende schaamte was ons deel, en de dag erop moest ze zich op orders van hogerhand op haar eigen zwaard storten.

Per definitie zijn bureaus trieste plekken - en bureaus met planten zijn de allerzieligste - maar op dat vlak hadden we het dan weer niet getroffen. Waar verondersteld werd het creatieve en communicatieve kruim van Dunning & Kruger te zitten, was een tijdscapsule uit 1974 waar alles automatisch vergeeld was. De bureaus waren krap en nicotinegeel, de muren waren beige, de kasten waren van een gelig grijs en zowel plafond als vensters waren niet bedoeld voor werknemers die bovengemiddeld groot waren. We konden er voorlopig mee leven.
Voor de rest had er zich van de ploeg een energieke mentaliteit meester gemaakt, en voor het eerst in twee jaar ging ik graag werken. De projecten werden interessanter, de collega's waren geen ingenieurs meer van middelbare leeftijd, en Lodewijk was een verademing om voor te werken na de molenwiekende Ilse. Niet dat marketing niet nog steeds gewantrouwd werd, maar we hadden alleszins meer de mogelijkheid een eigen koers te kiezen en te demonstreren waar onze meerwaarde lag. Al werd mijn werk terug zo goed als strikt copywriting, ik kreeg interessante projecten bij de vleet, waaronder ook het jaarrapport en het vers uit de grond gestampte magazine voor klanten, dat ik met veel liefde vollulde. Maar, eerlijk is eerlijk, de kleine reisjes zou ik gaan missen. Toch is er één anekdote die ik niemand zou durven onthouden: na een beurs in Londen zaten Elien en ik nog na te praten in de hotelbar met Christophe, onze zeer minzame democoördinator. Christophe was zo één van die mannen waar je op het eerste zicht nooit goed van weet of ze nu erg vriendelijk en toch een beetje verlegen zijn, dan wel ronduit homo. Als hij al een macho-opmerking maakte, kwam die er geforceerd uit.
In die hotelbar raakten we aan de praat met een schimmige Ier die zich voorstelde als een mentalist en illusionist. Hij beweerde te kunnen raden aan welk cijfer of welk geometrisch figuur we zaten te denken als hij ons vroeg er één te visualiseren (dat lukte hem), hij beweerde ook te kunnen raden wat het kamernummer van Elien was (dat lukte hem ook, ondanks dat ze hem voorloog dat hij het fout geraden had, waarop hij zei “oh, come on, don’t lie to me”), en voorts ook dat hij kon hypnotiseren. Daarvoor was ik zijn proefkonijn, en erg bevredigend waren de resultaten niet. Hij zei toen tegen me: “well, for instance, I can also tell you’re right-handed”, waarop ik zei dat dat wel erg makkelijk te ‘raden’ was. Daarna richtte hij zich tot Christophe en zei hij: “and you’re gay, for example, but you’re unaware of it”, wat aan Christophe een van de vreemdste lachbuien ontlokte die ik ooit gehoord heb. Maanden nadien nog bleef Christophe terugkomen op de verbazingwekkende talenten van de Ierse illusionist.

Terwijl ik terugdenk aan die avond in de bar van het hotel, denk ik ook terug aan de drinks en bedrijfsfeestjes die Dunning & Kruger, of toch op zijn minst onze divisie, organiseerde. Ik had er nooit een idee van hoe anderen het niet altijd licht ongemakkelijk konden vinden om plots in je bureau rechtop te staan in een kringetje, zonder muziek, zonder speciale belichting, met schuimwijn of bier. Daarbij lette ik er ook altijd streng op dat ik niet dronken werd. Een oude nachtmerrie indachtig van collega’s die me zouden zien als een bezopen marginaal, wilde ik niet dat ik, ontketend door alcohol, nog een uitschuiver à la Islamgate zou begaan, laat staan dat ik een herinnering zou moeten verdragen van clichédaden zoals met alcoholzweet op het voorhoofd op tafel staan dansen met een rondslingerende das, of me zou gaan wagen aan ongewenste intimiteiten. Voor dat laatste was er trouwens ook niet bepaald gelegenheid: Dunning & Kruger was een mannenbedrijf. Corporate marketing bevatte dan wel veel vrouwen, maar vanuit m’n studententijd werd er een soort reflex ingeschakeld die naaste vrouwelijke collega’s meer maakte tot surrogaatfamilieleden dan wat anders. De enige keer dat ik me kan herinneren dat ik iets ondernam dat op een poging leek, was op een externe drink bij een leverancier die een jubileum te vieren had. Ik begon daar te praten tegen een vrouw die dat evenement hielp coördineren, en sloeg meteen een flater toen in de eerste zin haar man al ter sprake kwam, die daar niet alleen aanwezig was, maar bovendien haar baas was en er met een gelaten glimlach bij kwam staan. In mijn verdediging: die avond kreeg ik een lift van Elien, dus had ik in principe geen alcoholgrens. Ik herinner me nog dat ik de volgende ochtend met een verfrommelde kop haar auto in stapte, en dat het eerste was dat ik eruit raspte: “Goeiemorgen. Fuck, ik ben nog altijd dronken.”

Steeds golfde er een vreemde sensatie door het bureau als Jean-Paul Van Vorst langskwam. Jean-Paul was de hoogste marketingafgezant binnen het bedrijf, en moest alleen nog maar de CEO boven zich dulden. Hij was een prototypische oude charmeur, een door de wol geverfde, gedistingeerde man die het nooit nodig had om uit te pakken met zijn connecties en relaties, want door zijn ontspannen, zorgvuldig gecultiveerde, semi-aristocratische houding (en dat snorretje!) was het voor iedereen meteen duidelijk met wie ze te maken hadden. Jean-Paul zat nooit verlegen om het soort kwinkslagen die in principe niet erg grappig zijn, maar grappiger waren omdat ze verbonden waren met zijn charme als persoon. Wat hem dan weer komisch maakte zonder dat hij dat zelf besefte, was de verhouding tot zijn persoonlijke assistent. Olijfje was een strenge, diep-West-Vlaamse vrouw met coltruien die in een ander leven regentes of hoofd van een groep huishoudelijk assistenten had kunnen worden. De zon in haar zonnestelsel was zonder meer Jean-Paul. Tijdens vergaderingen in zijn bureau kwam ze zijn tafels oppoetsen, alle communicatie voor de marketingkeizer moest langs haar passeren, en zijn agenda volgde ze met de religiositeit van een hare krisjna die elke dag de tenue van de Visjnoe moet vervangen. Door haar mix aan beklemmende moederlijkheid, Mrs. Moneypenny-achtige adoratie en de stijfgesteven conservatieve indruk die ze maakte, was ze niet erg geliefd bij de rest van corporate marketing. Ik deed zelf altijd mijn best zeer vriendelijk en voornaam tegen haar te zijn, wat me, denk ik, geen windeieren legde als het erop aan kwam iets gedaan te krijgen. Misschien kwam het door vele moeders van vriendinnen ontmoet te hebben, of mijn eigen achtergrond in een klein provincienestje in Oost-Vlaanderen, maar ik kende dit soort dames. Het hielp ook dat ik trucs kon leren door Jean-Paul zelf te observeren, een man die geboren leek met een doos bonbons onder de arm en een roos in de hand.
Toch ontsnapte ook ik niet aan de onvermijdelijke ervaring met Olijfje. Om een reden die ik me niet meer kan herinneren, had Olijfje mijn hulp ingeroepen bij het verplaatsen van enorme bestanden die niet via de gewone e-mailkanalen konden gestuurd worden. Ik gaf haar daarom stap voor stap instructies over hoe ze een site moest gebruiken waarop je bestanden kon delen.
Vijf minuten later ging de telefoon opnieuw.
“Wat voor site is dat, waar jij me naartoe gestuurd hebt? Ik zit hier nog maar juist op en ik krijg hier een mededeling: ‘do you want a sex date’?”
Olijfje sprak het woord ‘sex date’ uit als een diepgelovige christen die voor het eerst het woord ‘homofiel’ van de tong laat rollen.
“Dat heb ik nog nooit voorgehad met die site.”
“Ik ga toch geen virus krijgen hé?”
“Nee, nee. Dat is echt raar. Mja, het kan zijn dat er op die site een adverteerder zit die dat soort diensten aanbiedt.”
“’t Is toch geen pornosite?”
“Nee, het is zeker geen pornosite.”
Bij die woorden draaiden enkele collega’s hun hoofd mijn richting uit. Ik had intussen al m’n hand over mijn kaak geklemd om niet in lachen uit te barsten. Olijfje was meer gerustgesteld, en haakte af. Sindsdien mocht ik op tijd en stond opmerkingen incasseren over ‘mijn seksdate met Olijfje’.

De verbeterde sfeer, de uitdagender jobs en de grotere maturiteit zorgden er niet voor dat overwerk verdween uit mijn bestaan. Integendeel, waar ik onder het bewind van Ilse nog een vrij regelmatig leven geleid had, kwam er sluipenderweg steeds meer overwerk bij kijken. Daarin was ik zeker niet de meest overijverige collega, al was het omdat ik merkte dat andere collega’s er helemaal niks voor in de plaats kregen. Al van bij mijn aankomst bij Dunning & Kruger was men “aan het werken” aan een systeem van vlottende uren, maar van tijdsregistratie wilde men ook niet weten. De vermoedelijke reden was dat dan pas zwart op wit duidelijk zou worden hoe veel overuren de Krugerianen klopten, en dat daarmee de roep om compensatie zou stijgen. Er waren weken dat ik er vrij zeker van was dat Lodewijk alles samen meer dan 50 uur werkte voor Dunning & Kruger. Ik vroeg me af of het dat waard was. Mijn filosofie was en is nog altijd dat ik werk om te leven en niet omgekeerd. Weekendwerk vond ik dan weer minder een probleem, maar dat toonde ook het verschil tussen mijn iets oudere collega’s en mezelf: ik had geen gezin en vrienden die ik in de week wilde of kon zien. Voor hen was dat vaak omgekeerd.
Buiten dat overwerk was ik ook de salami-ontslagen niet vergeten van het jaar voordien. Mijn vader, al levenslang een vakbondsman, stelde met genoegen vast dat ik onafhankelijk van hem op enkele jaren tijd tot dezelfde conclusies aan het komen was als hem, als het erop aankwam werkgevers te vertrouwen. Daar kwam bij dat de onhandige, ouderwetse communicatie van HR binnen Dunning & Kruger het makkelijk maakte om bepaalde strategieën te doorprikken. Het beste voorbeeld was wel de introductie van een nieuw arbeidsreglement. Niemand kreeg dat op zijn of haar bureau, en elektronisch kon het blijkbaar ook niet beschikbaar gemaakt worden. Nee, op vaste plekken binnen het bedrijf (onder andere aan bureaus van HR) lag er aan een koord een inkijkexemplaar. Gecombineerd met de vigerende, strenge werkethiek, wisten de windheren van HR maar al te goed dat weinig werknemers de moeite zouden nemen om het nieuwe reglement in te kijken. Dat onze eigen HR-verantwoordelijke, de voorgenoemde gladde jongen, deed er ook al niet veel goeds aan. Met zijn achteruitgegeld haar, brede grijns en zijn voortdurende herhalen van je voornaam tijdens een gesprek (hij had vast ergens gelezen dat dat zorgt voor persoonlijke betrekking) werkt hij iedereen op de zenuwen. Je had voortdurend het gevoel dat hij je probeerde te belazeren waar je erbij zat.

2010 werd een hobbelig jaar. Er was na een tijd geen sprake meer van piekmomenten en kalme momenten - alles was belangrijk, alles was een piekmoment, als we iets niet konden leveren, dan zou de wereld ontploffen. Dat ik me daar graag vrolijk maakte werd soms knarsetandend onthaald als een gebrek aan werkernst, maar voor mij was het meer een manier om mijn verstand niet te verliezen. Het favoriete argument van gestresseerde salesmensen, hoe onbenullig hun vraag ook kon zijn en hoe weinig relevant het was binnen het grotere geheel, het geroemde “we’re losing business!”. Als er business gewonnen werd, was dat vanzelfsprekend niet ons verdienste. Ik had er ook een formule voor ontworpen, die aan de hand van het aantal geconsumeerde koppen koffie, toevallige babbels met collega’s over muziek en de eenheden verorberde snoep, moest aangeven hoeveel business we elke dag opnieuw aan het verliezen waren.
Rijkelijk laat kocht ik me in 2010 ook een auto, waardoor ik voor eeuwig verlost was van de geur van forenzen, bittere winterlucht en hufterige chauffeurs die me van de baan wilden rijden als ik fietste. Die auto bracht aanvankelijk een pak minder stress met zich mee - aangezien ik niet meer gebonden was aan trein- en busuren, was het niet erg als een vergadering wat uitliep, noch dat ik soms 'ns wat vroeger weg moest. Algauw werd ook die auto deel van de stijgende werkdruk, want daardoor voelde ik me soms alsof ik geen excuus had om niet over te werken. Als ik erop terugkijk, verwijt ik mezelf een gebrek aan assertiviteit. Ik kan dan wel zeggen dat het mijn eerste job was, maar ik had eerder moeten zeggen: "dit doe ik niet, tot hier en niet verder". Maar het is moeilijk om nee te zeggen als je met je collega’s in hetzelfde schuitje zit en je die mensen bovendien nog graag hebt ook.

In de loop van het jaar organiseerde HR een tevredenheidsenquête onder de werknemers. Uit die enquête bleek dat er erg veel ontevredenheid heerste. Dat dit nieuws het management verbaasde, was een veeg teken. Daarop werden workshops opgezet waar we in groepjes enkele focusthema's moesten kiezen, en vooral hoe we zélf tot betere werkomstandigheden konden bijdragen (want de beige bureaus, dat was duidelijk onze schuld). Een jaar later was er nog niks mee gedaan. Intussen had Dunning & Kruger tegen alle verwachtingen in een monsteromzet gedraaid, maar aan de verzuchtingen van haar werknemers werd niet tegemoet gekomen. Father knows best.

Verder naar deel zes.

Dunning & Kruger (IV)

4. Death to America!

2008 was een schakeljaar op vele vlakken. Ilse kwam tot de conclusie, na een consultatie met haar interne I Ching, dat we een tweede copywriter nodig hadden. Ik zag daar zelf het nut niet onmiddellijk van in. De werkdruk was weliswaar hoog, maar kon lager indien Ilse en een paar andere overwerkte managers zelf niet de flessenhalzen vormden waar mijn letters en zinnen niet doorgeraakten (“kan daar nog niet iets bijgeperst worden over hoe goed dat rode draadje er uit ziet?”, “mja, nee, misschien moeten we toch weer een volledig andere focus nemen”, “maar je hebt niks gezegd over onze herontworpen lenskap!”). Bij deze opmerking hoort eigenlijk een andere opmerking: er wordt vaak geklaagd dat grote bedrijven te zwaar doorwegende, overbetaalde middenkaders hebben, terwijl mijn observatie hier eerder het tegendeel zou moeten bewijzen. Toch ontsnapte ook Dunning & Kruger niet aan die wetmatigheid. De competenten waren enorm overbelast en hadden dus absoluut geen tijd om grondig te kijken naar de tekst van een copywriter, en de incompetenten schopten het proces in de war met nutteloze commentaar, vertragingstactieken en andere afleidingsmanoeuvres in hun voortdurende strijd tegen de ontmaskering.
Het mocht allemaal niet baten, volgens Ilse was er te veel tekstwerk. Eind januari arriveerde de nieuwe collega. Jane Darrow kwam uit Australië en was met haar man naar Noord-Frankrijk verhuisd omdat hij daar Engelse les zou komen geven. Ilse, met haar gebruikelijke gevoel voor apocalyptiek, zag in de komst van Jane een definitieve versterking van de copywriting met een moedertaalspreker. Jane en ik konden het erg goed vinden met elkaar. Om die reden scheidde Ilse na een maand als een ware schooljuffrouw ook onze bureaus, omdat we regelmatig zaten te kletsen (roddelen). Intussen had ik geheel in die stijl een Ilse-bingo ontworpen, omdat het me niet meer kon schelen wat Ilse of anderen over me dachten. De bingo bevatte haar gebruikelijke maniërismen, stopwoorden, verhakkelde Engelse, Duitse of Spaanse stokpaardjes, en haar nerveuze ongrappigheid. Ik begon me ook te bezinnen op andere mogelijke practical jokes, zoals het bureau van Didier vol aluminium hangen (tot zijn nietjesmachine toe), of de vensters en deuren van Bernds bureau volplakken met isomo, waardoor het van de buitenkant leek of het volgestort was met piepschuim. Jammer genoeg had ik er de energie niet voor. De winter van 2008 was een gure, strenge winter met erg veel plensbuien, bussen die te laat waren, Ilse en haar mentale spruitjeslucht, en het gevoel dat ik vastzat in een afschuwelijk drijfzand waar elke korrel alleen de taal Corporate sprak, Corporate met een West-Vlaams accent.

Er verschenen meer donkere wolken aan de horizon. De pudding van HR wilde een interne nieuwsbrief uitsturen. Dat er op dat ogenblik binnen onze divisie alleen al twee soorten interne nieuwsbrieven circuleerden, plus nog een viertal van andere divisies, dat was blijkbaar geen argument. Werknemers konden vast niet genoeg krijgen van al die nieuwsbrieven, ook als er helemaal niks te vertellen viel. Ik schreef in die periode dan ook eens een onverstuurde nepnieuwsbrief waarin ik beweerde dat Shun, onze Antwerpse Chinees, per ongeluk een salesdeal verpest had door scheten te laten, of dat Ehud boos was opgestapt na een zakenlunch toen iemand een mopje had gemaakt over de Holocaust. In de nepnieuwsbrief werd ook gelachen met het Jommekeskapsel van divisiepresident Didier en het franglais van onze Franse collega’s.
Maar goed, terug naar het project van human resources, dat blijkbaar snakte naar erkenning voor alles wat ze deden voor hun kuddes ingenieurs, salesmensen en het uitschot van marketing. Jane en ik verdeelden de onderwerpen. Ik was eerder klaar met de mijne en stuurde mijn deel door naar haar. Bij haar onderwerpen had ik open plekken ingevuld met kleine zinnetjes onzin. Voor het onderwerp ‘International sales meeting’ had ik geschreven ‘Lots of fat people snoring’ of voor het jaarlijkse nieuwjaarsfeest ‘Free drinks on the CEO, hooray’. In een vlaag van verstrooidheid stuurde ik die versie door naar Louis in Amerika, omdat de HR-mensen daar nerveus waren geworden van het idee dat er interne HR-nieuwsbrieven gingen komen. Argeloze Louis stuurde dit door naar zijn eigen oversten zonder mijn tekst te bekijken, waardoor het terreuralarm daar volledig in het rood ging. Ik had namelijk van het voorwoord van afdelingshoofd Didier Verbruggen de volgende voorlopige zin gemaakt: ‘Didier announces his conversion to Islam. Death to America!’.
Ik werd gesommeerd naar het kantoor van de HR-verantwoordelijke, die net als ik onze eerdere verbale boksmatch omtrent de taxi niet vergeten was, en die me er allicht van verdacht bewust de nieuwsbrief te willen saboteren. Dat mijn uitschuiver met de nieuwsbrief eerder het product was van intense verveling en een groeiend cynisme met hoe het er aan toe ging bij Dunning & Kruger, dat kwam blijkbaar niet bij hen op. Om de waarheid te zeggen zei ik ook in het kantoor van HR, in aanwezigheid van Ilse, niet de waarheid. Ik ging er ten eerste al van uit dat men mij zou ontslaan, en ten tweede was ik al aan het uitkijken naar ander werk, tenzij ik wilde eindigen als de zoveelste zure, kromgetrokken Dunning & Krugeriaan.
“Wat heb je hierop te zeggen?” wilde de HR-directeur weten.
“Wat kan ik zeggen? Dat het een domme fout was en dat het niet meer zal gebeuren,” zei ik gelaten.
“Het probleem is dat dit tot in Amerika geraakt is, en je weet hoe gevoelig men daar al was voor dit initiatief. En nu dit... wat als men denkt dat Didier echt moslim geworden is het de Verenigde Staten niet meer binnen mag?”
Ik moest een lach onderdrukken door het absurde idee dat men bij de grenscontrole zou staan zwaaien met een kladnieuwsbrief van Dunning & Kruger waarin stond dat Didier, oerbrave Didier met zijn suskewietkapsel, een fundamentalistische moslim geworden was die ‘Death to America!’ geschreeuwd zou hebben.
“Is dat niet... nogal onwaarschijnlijk?”
“Je weet nooit!” zei de HR-verantwoordelijke. Ook Ilse knikte wijs, alsof ze tegenover iemand zat die helemaal nog niet wist hoe de wereld in elkaar zat.
“Goed,” zei ik, “ik wil me hier zeker niet voor verdedigen, want hier bestaat geen verdediging voor. Wat gebeurt er nu?”

Dat ik hiervoor niet ontslagen werd maar ervan af kwam met een blaam, wat kruiperij en een aangetekend schrijven, had ik te danken aan twee toevalligheden die in dezelfde week plaats hadden gevonden.
Ten eerste was Ilse ervan overtuigd geraakt dat Jane en ik incompetente nietsnutten waren en had ze haar copywriting-messias gevonden in een onafhankelijk bureau. Ik had die bui al een tijdlang voelen hangen, hoewel Ilse in alle toonaarden ontkend had dat er iets op til was (“copywriting is wel het laatste dat ik zou uitbesteden!”). In mijn week afwezigheid die aan Islamgate vooraf was gegaan, echter, was gebleken dat dat bureau dan toch niet zo geweldig was. Het was niet de eerste en zeker ook niet de laatste keer dat Ilse teleurgesteld was in externe bureaus. Daarbij stelde ze zich vast geen enkele keer de vraag of die teleurstelling niet te wijten was aan haar eigen onmogelijkheid.
Ten tweede had Jane de dag dat Islamgate losbarstte, haar ontslag ingediend. De druppel was een intense, agressieve meeting met Ilse geweest waarin onze onvolprezen chef op een nodeloos persoonlijke manier brandhout had gemaakt van alles waar Jane mee bezig was. Exit Jane dus, die even later al terug het vliegtuig op zat naar Australië. Het was jammer voor haar dat haar beeld van Europa voorgoed bepaald zou zijn door de stedelijke agglomeratie Rijsel-Kortrijk.
Het tweede toeval was de verhuis van Ilse naar een andere divisie. Elien en ik overlaadden haar met gelukwensen. Wij zouden tijdelijk ressorteren onder Jan van product management, en mijn eigenlijke nieuwe baas werd Lodewijk Bertels, een ambitieuze man die corporate marketing verzorgde en in een andere vestiging werkte.

Met Dunning & Kruger ging het niet goed. Al twee jaar op rij waren de resultaten slecht, en ook de voorspellingen voor het jaar erop zagen er somber uit. Mensen werden druppelsgewijs ontslagen. De ene week werden twee oudere collega’s op brugpensioen gestuurd, een andere week hield er eentje het zelf voor bekeken (niet door zichzelf op te hangen), dan weer werd er een afdeling in Japan opgedoekt, daarna vond er een stoelendans onder managers plaats waarbij er één verdween met een gouden handdruk, en verderop werd er ook enkele collega’s onder tijdelijk contract een zak over hun hoofd getrokken en werden ze met een Mercedes met geblindeerde ramen weggevoerd naar een onbekende plek in een nabijgelegen bos. Die plakjes salami van het personeelsbestand afsnijden was zeer uitgekiend en vermeed een collectieve ontslagbemiddeling met de vakbond. Er was iets rots in het koninkrijk, en het centrum van die necrose lag bij HR.
Bij ons was het oude Alfred die wegging, maar dat stond al lang in de sterren geschreven. Zijn vertrek viel eerder samen met de ontslagrondes dan dat het er veel mee te maken had. Daardoor viel een grote kostenpost weg voor marketing en mogelijk konden Elien en ik daardoor blijven. Ook van Ilse, de eeuwig rondcirkelende Stuka in aanvalsformatie, hadden we geen last meer. Elien en ik begrepen niet echt hoe ze er ook in een andere divisie in zou slagen mensen om de tuin te leiden met retorische trucs en haar bekende combinatie van venijn en geslijm. Voor ons brak in elk geval een periode aan van perestrojka en glasnost. Lodewijk kwam af en toe naar Kortrijk en deelde in zijn no-nonsensstijl mee dat het hem niet kon schelen of ik wat te laat aankwam of te vroeg vertrok, zolang mijn werk maar goed was.

Op ons nieuwe eiland maakten we meer kennis met product management. Jan en zijn manschappen hadden een weinig benijdenswaardige job. Ze voelden voortdurend de geest van R&D-hoofd Henri Cattoir achter hun rug rondwaren, en de macht die hij had over vele andere machtigen binnen de divisie, waardoor product management vaak meer het gevoel had achter feiten aan te hollen dan om werkelijk te managen. De macht van R&D groeide nog door toen Didier wandelen werd gestuurd tijdens een wekelijkse ontslagronde. Bernd, van zijn kant, vond dat zijn salesmensen zich helemaal niet met productkennis moesten inlaten. Zijn boutade was dan ook, in zijn flegmatieke Duitse accent: “een sales, die moet fe’kopen”.
De minst benijdenswaardige product manager was Gollem. Die bijnaam hadden Hendrik en ik voor hem bedacht. Gollem ging letterlijk gebukt ging onder jaren van frustratie met het beleid van Dunning & Kruger, zijn eigen werkverslaafde en meer geapprecieerde manager en het feit dat de wereld allicht tegen hem was. Hij was fan van Phil Collins. Gollems frustraties gingen van de nukkigheid van R&D, de vuilzakken in zijn straat, de Marokkanen die in de buurt van zijn bejaarde ouders woonden, de geslepenheid van Jan, en de kwaliteit van de maaltijden, tot Bernd en zijn macho salesbrigade die product management overstelpten met onnozele vragen. Dat veroorzaakte ondermeer dat er een marketing manager kloeg dat mijn brochures meer in technisch detail moesten gaan omdat onze eigen salesmensen anders niet genoeg verstonden, waaruit bleek dat de sales marketingmateriaal gebruikten om meer te leren over de producten die Dunning & Kruger verkocht. Product management liet het mini-marketingteam gelukkig vooral zijn eigen ding doen, en het moet gezegd, dat deden we goed.

Ik was intussen meer dan enkel copywriter. Ik prutste ook wat bij met grafisch design, en nam veel PR-werk op mij. Met vakjournalisten spreken deed ik graag, zeker als ik er een rondleiding bij een klant of in onze eigen demoruimte aan mocht koppelen. Al snel was ik daardoor ook de go-to-guy geworden om nieuwelingen in te wijden in de marketing van onze divisie. In elk potje had ik wel een vinger, want elk potje had een label met tekst nodig. De technologieën die we gebruikten, kenden nog maar weinig geheimen voor me. Ondanks mijn cynisme, koesterde ik nog altijd een restant van beroepseer en wilde ik dat m’n werk er toe deed. Met Jan, Gollem en de andere mensen aan ons eiland was de sfeer opperbest.
Onze onafhankelijkheidsbonanza had echter een beperkte houdbaarheidsdatum. We wisten dat men tegen begin 2009 alle marketingafdelinkjes wilde gaan samenvoegen tot één grote afdeling. Binnen de besparingsplannen die Dunning & Kruger doorvoerde, was dat geen onverwachte zet. Ik zag die toekomst tegemoet met een milde berusting. Samen met de copywriters van de andere divisies zou ik in één ruimte zitten met onze nieuwe baas, Lodewijk. Die nieuwe bureauruimte was in feite een oude bureauruimte die er ongewijzigd had bij gelegen sinds de jaren ’70, maar dat kon de pret van de anticipatie niet drukken. De marketingcollega’s van de andere divisies hadden ook elk hun oorlogsverhalen, en het voelde bevrijdend om ervaringen te kunnen uitwisselen over de starheid van oude krokodillen, belachelijke ideeën van managers die geen verstand hadden van marketing, en professionele kwesties die we enkel aan elkaar konden voorleggen (“waarom schrijven zo veel Amerikanen een dubbele spatie na een punt?”).

Lodewijk nam me op een dag apart. Hij legde uit dat hij de contracten van al zijn toekomstige poulains had nagekeken, en gemerkt had dat HR me aan het verkeerde barema had toegewezen, al dan niet met medeweten van Ilse. Hij zei het niet, maar hij zei het tegelijk wel, dat Ilse me eigenlijk op die manier vanaf dag één bij Dunning & Kruger al een broodje drol had doen eten. De fout werd rechtgezet, maar van het weinige respect dat er bij mij nog resteerde voor Ilse, was er nu niks meer overeind gebleven. Overigens werd Ilse zelf niet lang nadien op een zijspoor gezet in het bedrijf, in een positie waar ze zo min mogelijk schade kon berokkenen. Blijkbaar was het niet opgekomen bij HR om haar gewoon op straat te zetten, tenzij Ilse beschikte over materiaal waarmee ze de pudding kon chanteren. Wie weet. De HR-pudding vertrok overigens zelf naar andere oorden, en in de plaats van haar autoritaire regelneverij, kregen we een man met een pastaglimlach en een kop die gemaakt was om mee over de dijk in Knokke le Zoute rond te flaneren. Letterlijk iedereen had onmiddellijk een viscerale hekel aan hem.

Verder naar deel vijf.

Dunning & Kruger (III)

3. Een spiraal van bullshit

In een werkdag bij Donning & Kruger was de lunch een belangrijk moment. Als een Mozes scheidde het de Rode Zee van de tijd die een mens doorbracht aan een bureau, en zorgde het ook voor het broodnodige informele contact, of om de laatste geruchten te horen. Aan tafel zei ik niet veel. De meeste collega’s waren minstens vijftien jaar ouder dan mij, en hadden volledig andere interesses. ’s Zomers ging ik dan ook vaak buiten eten met Hendrik, en dat keuvelden we over muziek, interne politiek en familie. Als de zon niet scheen of als ik geen boterhammen bij had, dan was er nog altijd de refter als plan B. Die werd bestierd door een lokale traiteur, een buikige man met een zware West-Vlaamse tongval en een permanent bezweet voorhoofd. De copy van de traiteur was van een uitstekend niveau. Welke rechtgeaarde Vlaming zou er niet watertanden van “peterselie-aardappelen met stukjes bloemkool in béchamelsaus en een smakelijk lapje rosbief”? Jammer genoeg kon ik niet hetzelfde zeggen van de kwaliteit van zijn keuken. Elke dag deed hij dezelfde saus op de dagschotel, waarbij enkel de kleur en de viscositeit veranderden, en als er frietjes waren men kon het vet van de borden schrapen. Zijn broodjes hadden nooit boter en nooit mayonaise en de soep was altijd bruinoranje. Dunning & Kruger bedankte de man dan ook voor zijn diensten, en in 2008 werd de keuken overgenomen door de bekende grootcateraar Sedixo. Die begon met een charme-offensief en een prijsstijging, maar naderhand gleed ook Sedixo af tot dezelfde lamentabele kwaliteit van zijn voorganger: diarreespaghetti met een stuk worst erin, slecht doorkookte aardappelen of bloemkool die leek op knolraap, het waren dolle dagen. Elke zes maand stegen de prijzen en daalde de kwaliteit. Klagen over het eten was dan ook een favoriet tijdverdrijf van collega's. De enigen die nooit kloegen waren de Chinese collega's, die alles met de glimlach aanvaardden.

Bij Dunning & Kruger leerde ik ook koffie drinken. De uitstap naar de automaat op het einde van de gang was steeds een welkome afleiding van de monotonie van het bureau, en toen ik begon te roken kwamen daar ook de verdoken rookpauzes bij. Die vele kleine pauzes nam ik gedeeltelijk omdat mijn werklast meestal niet erg hoog lag, gedeeltelijk ook om even te kunnen ontsnappen aan Ilse. En Ilse, die bleef een onuitputtelijke lawine van waanzin over iedereen uitstorten. Ze vocht een loopgravenoorlog uit met Ehud, betreurde het vertrek van Joop naar een andere divisie (waar hij er ook in slaagde geen enkel aanwijsbaar resultaat te boeken) en zocht een bondgenoot in Jan, de geslepen baas van product management. Die schermutselingen betekenden echter weinig, omdat zij plaatsvonden in de schaduw van een oppermachtige R&D-afdeling, die bevolkt werd door ingenieurs in diverse tinten van bleekheid en carreauhemden. Hun chef was Henri Cattoir, een strenge man met een priemende blik. Hij en zijn vazallen waren wars van marketing ("waar hebben we dat eigenlijk voor nodig"), sales ("bende domoren") en project managers ("lastig!"), en zij maakten de producten waar ze zelf zin in hadden, of er nu een markt voor bestond of niet (“wij zullen dat zelf wel beter weten zeker!”). Cattoir had daarbij de divisiechef aan zijn kant. Didier Verbruggen was namelijk ook een ingenieur in zijn corporate hart, en liet het geld gul in de richting van R&D stromen. Wie R&D durfde te wijzen op zijn eigengereidheid, werd steevast om de oren geslagen met Apple als tegenvoorbeeld, want Apple was toch “ook een bedrijf dat draaide op innovatie en buikgevoel”. Alleen waren Cattoir en Verbruggen, zelf allebei al diep in de veertig, geen succesvolle miljardairs en bezaten ze samen evenveel charisma als een versleten schoenzool.

Omdat Dunning & Kruger een ingenieursbedrijf was, werd marketing benaderd met achterdocht – en Ilse vocht voor één keer een terechte strijd om meer te zijn dan een veredeld secretariaat – omdat velen er van uit gingen dat we eigenlijk te dom waren om te helpen donderen, of actief schade toebrachten aan de producten door niet elke laatste technische specificatie te vermelden op een ruimte van maar 200 woorden. Jammer genoeg hielp Ilse niet bepaald om ons imago op te krikken, aangezien ze na twee jaar nog altijd geen jota kende van de producten die we aan de man brachten, maar gelukkig konden Hendrik, Elien en ik na een tijd wel op waardering rekenen.
Een probleem dat bleef was dat hoe hoger mensen op de corporate ladder stonden, hoe meer ze zich geroepen voelden ook wat in de soep te komen roeren van marketing, tot en met keuzes van lettertypes en achtergrondkleuren toe. Daarbij lieten deze heren zich niet tegenhouden door een gebrek aan vakkennis of relevantie. Er was bijvoorbeeld een lid van de Raad van Bestuur die zijn beklag deed over de “pastelkleuren” in een bepaalde folder. Niet alleen waren de kleuren die hij niet mooi vond, geeneens pastelkleuren, hij had ze zelf het jaar voordien helpen goedkeuren als deel van de nieuwe huisstijl. Hendrik leed in stilte. Ook de copy kreeg er soms van langs. Er waren altijd wel mensen die vonden dat ze “best wel een stukje copy” konden schrijven, Ilse niet in het minst, hoewel die er een halve dag over kon doen om een incoherente email te schrijven. Bernd was dan weer allergisch aan woorden die begonnen met "un-" of "dis-" omdat die volgens hem “negatife gefoelens” opriepen. De secretaresse van Didier hield er van om nijdige mailtjes te sturen als ik op een vermeende taalfout betrapt werd. Haar meest absurde wapenfeit was een correctie van iets dat juist was, en een dubbele fout in haar eigen klacht daarover. Product management van zijn kant gaf geen moer om de elegantie en soepelheid van een tekst, zolang alle cijfers en gebruikelijke fetisjen er maar in stonden. Daarbij kreeg ik wel eens te horen dat men soms verlangde naar de dagen dat de oude Alfred zelf nog copy schreef. Ik had dan de tegenwoordigheid van geest niet te zeggen dat Alfreds teksten vol fouten stonden, voor het merendeel copypasta waren en dat sommige zinnen effectief nergens op sloegen. Of wat dacht de gemiddelde lezer van “a great user-enabled solution with lots of innovative possibilities for creativity”? Dat klanten dat soort bagger ooit onder ogen hadden gekregen, had Shakespeare vast pirouettes doen draaien in zijn graf.

Alfred was zeker niet de enige die zich bezondigde aan woordenbrijen van twijfelachtig allooi. De Vlaming is trots op zijn talen, maar er is een serieus verschil tussen vragen waar de wc is op vakantie en producten professioneel marketen en verkopen. Ik vroeg me soms af wat de Engelstaligen moesten denken als ze te horen kregen dat er broodjes “foreseen” werden na de meeting: alsof ze in de keuken rond een glazen bol de gestalte van een broodje smos hadden zien naderen uit de nevelen van de toekomst. Of wat te denken van het nep-Engelse “walking dinner”, letterlijk een lunch die een stevige wandeling maakt. Niet dat enkel niet-Engelstaligen kromme zinnen schreven: ook de Amerikanen en de Britten deden soms stevig mee. Vooral het vele Gehoofdletter en eindeloze zinnen zonder punctuatie waren een plaag om te corrigeren.

Op een dag kwam ik wat vroeger terug van de lunch om verder te werken aan God weet welke tekst toen ik plots een figuur door de gangen zag sluipen met een zware brilmontuur en een brandende blik. Het was diezelfde Noor waarbij ik was gaan spioneren voor Ehud, op die show in Amsterdam. Op slag voelde ik me weer betrapt, al wist ik niet op wat precies.
"En nog iets, Ehud," zei ik enkele uren later, tegen het einde van een meeting, "Klopt het dat hier vandaag iemand was van onze concurrent uit Noorwegen?"
Ehud liet zijn eigen bril even zakken en keek me enkele ogenblikken aan.
"Van wie heb je dat gehoord?"
"Ik heb die man hier zien rondlopen."
"Hmm. Ja, dat klopt. Hij komt voor ons werken."
Kristian Ulvik verscheen een week later in vol ornaat op het bureau. Het weerzien was niet van harte. Ik vermoedde niet zozeer dat hij zich indertijd belazerd voelde vanuit loyaliteit jegens het bedrijf waar hij toen voor werkte, maar dat het stak dat hij als gladde sales zelf compleet was voorgelogen. Gelukkig, tegen het einde van het jaar haalden we het op een conferentie nog eens op als anekdote, en toen kon er al mee gelachen worden. Kristian corrigeerde daarna zelfs vaderlijk mijn dasknoop, en feliciteerde mij met mijn pogingen om nog eens Noors te spreken (het resultaat van een keuzevak aan de universiteit). Toch nog goed voor iets, die talen.
Ehud zelf was overigens een mens met humor. Hij was van Israëlische afkomst, en dreigde er wel eens mee om de Mossad op ons af te sturen als we niet zouden doen wat hij ons vroeg. Er was ook een collega waarvan Ehud achteloos zei dat die “Joods bloed” moest hebben en dat hij dat “kon ruiken”.
Humor was echter vaak een delicate zaak bij Dunning & Kruger. Op een dag zat ik in de refter met enkele mensen van de afdeling. Collega’s waren al een hele tijd aan het doorbomen over Oswald, die er kennelijk niet was die dag.
"Weer er iemand eigenlijk waar Oswald is vandaag?" vroeg een collega.
"Geen idee. Heeft hij verlof?"
"Nee, hij zegt dat altijd," zei iemand anders.
"Ik weet waar Oswald is," zei ik, "Hij heeft zichzelf opgehangen in de demoruimte."
Dit veroorzaakte zo'n pijnlijke stilte dat ik die grap niet meer herhaald heb. Ik leerde ook dat niet iedereen komische toespelingen op porno grappig vindt. Een ander gênant moment vond plaats na een beurs. Toen zat ik met een stuntelig flirtende Joop en Ilse in een wegrestaurant, en zat ik er totaal bij voor spek en bonen – of in dit geval treurige wegrestaurantkroketten en appelmoes.
"Haha, misschien denken mensen wel dat ik jullie zoon ben," zei ik.
Zowel Ilse als Joop voelden zich aangevallen op hun leeftijd, en ik ben nooit meer met hen gaan eten. Misschien best.

Ik was de eerste om toe te geven dat m’n gevoel voor humor toondoof kon zijn – het kostte me zelfs bijna m’n job één jaar later – maar het moest ook gezegd, de meeste Krugerianen zouden een goede mop nog niet herkend hebben als ze hen kwam doodschieten. Het soort bonhomie en nepgelach met slappe mopjes dat een gewoonte is in elk bedrijf, kon me niet bekoren.
"Het is een grapje, hé!" placht Ilse vaak te zeggen na haar nerveuze, ongrappige opmerkingen waar niemand mee moest lachen. Haar gebrek aan humor ging samen met haar gebrek aan originaliteit. Als het op marketing aankwam, behielp ze zich met het looprek van enkele voorgebakken ideeën waar ze zich uit alle macht aan vastklampte. Wat voor oorspronkelijke ideeën moest doorgaan bij haar, was dan ook pijnlijk slecht - fruitboomallegorieën, ambigue Engelse slagzinnen en taalmissers waren schering en inslag. Geen mens die eigenlijk wist waarom ze in de marketing gegaan was. Hendrik en Elien zorgden ervoor dat ik niet gek werd of dat ik niet vanzelf ontslag nam. Toch waren er ook voordelen aan Ilses furie. Omdat ze zich nauwelijks kon concentreren en bij een brochure van me gestruikeld was over het eerste woord - wat een hele jeremiade met zich meebracht over mijn manier van werken - moest ik "alles volledig herschrijven". Ik veranderde letterlijk vijf betekenisloze woorden, maakte de puntgrootte kleiner en diende het document twee dagen later weer in. "Fantastisch! Veel beter!" Zo.

Toen het kouder begon te worden, nam ik steeds vaker de bus. Daardoor was ik ofwel een half uur te vroeg, of wel een half uur te laat op het werk, maar steevast miste ik mijn trein, waardoor ik pas thuis was om zeven uur. Ik miste de taxi, Ronny’s burleske grappen en Austins optimisme. Ik mist zelfs de korte gesprekken met Chen over verboden Chinese kranten.
Er was het wachten in de regen en de koude, bij een foeilelijk winkelcentrum. Of ’s ochtends aan het station, waar aan de overkant soms nog een café open was van de nacht tevoren en de kermismuziek luid uit het dampende deurgat woei.
En dan waren er de gehandicapten. Je kan het natuurlijk niemand kwalijk nemen dat hij gehandicapt is. Maar niemand kan het mij ook kwalijk nemen dat die mensen na een lange, uitputtende veldslagwerkdag of aan het beginnen van een ochtend met de kleur van rolmopsen, geweldig hard op de zenuwen werkten. Er was één lange jongen vol acné met een erg zielige glimlach, een oudere man die altijd dezelfde witte training droeg, twee kwijlende vrouwen, en dan nog één man van in de vijftig die eruitzag als een vleesgeworden remedie tegen seks. Hij had een tic waarbij hij steeds op zijn bovenlip kauwde, zag er weinig hygiënisch uit en probeerde met elke nieuwe vrouw op ‘zijn’ bus een gesprek aan te knopen. Eén keer probeerde hij ook een gesprek aan te gaan met mij. Ik negeerde hem en voelde me een slecht persoon, maar had geen zin om mijn energie nog verder te laten draineren door een zwakbegaafde wauwelaar.
Ik had intussen al talloze folders, brochures, persberichten en teksten voor de website geschreven, en de helft ervan was gewoonweg vast blijven zitten in de eeuwige bullshitspiraal van Ilse. De dagen waren erg kort. Voor de eerste keer maakte ik mee hoe het voelde om op te staan en aan te komen op het werk als het volslagen donker is, en thuis te komen in dezelfde omstandigheden. Daar kwam bij dat Hendrik dankbaar gebruik had gemaakt van het aanbod van een andere divisie om daar te komen werken en ook Alfred steeds infrequenter kwam opdagen. Elien en ik waren min of meer op elkaar aangewezen, en ik telde de uren af.

Verder naar deel vier.