Aangenomen door een banshee
Ik werd aangeworven door een gestoorde en ik werd ontslagen door een andere gestoorde. Dat vat ongeveer mijn vier jaar durende carrière samen bij Hypher Financial Solutions, voorheen Horvath & Coninck. Conventionele wijsheid zegt dat je beter niet publiek je voormalige werkgever afbrandt omdat toekomstige werkgevers dat zorgwekkend vinden. Misschien dat werkgevers er dan beter voor zorgen dat ze goede werkgevers zijn in plaats van hun personeel buiten te pesten. Laat me hier nog aan toevoegen dat de perfecte werknemer en de perfecte baas niet bestaan. Het is overal iets, elk bedrijf heeft een luis in de pels. Maar sommige bedrijven hebben meer luizen in de pels dan andere, om Orwell te parafraseren.
Mijn carrière bij Horvath & Coninck begon in de zomer van 2011 al onmiddellijk in bizarre omstandigheden. Ik wilde dringend weg bij de vorige werkgever, Dunning & Kruger, en was bij Horvath & Coninck op gesprek geweest. Het bleek een rustig IT-bedrijf, gevestigd in het hart van de chiquere wijken van het Brusselse, opgericht door twee aristocraten die banden hadden met het bankwezen. Er werkten ongeveer 300 mensen, allemaal netjes in pak en das. Een verademing na de moloch die Dunning & Kruger geweest was. Ik solliciteerde voor een vacature als copywriter. Het gesprek met de HR-verantwoordelijke verliep vlot en rimpelloos, en toen kwam m’n toekomstige baas binnenwaaien, een constant geagiteerde Ierse met ogen die constant door de kamer leken te zwemmen. Ze zag eruit als een crazy cat lady, stelde gekke vragen en liet me tenslotte ter plekke een tekst schrijven. Ik had de indruk dat ik de job beet had.
Een week voor ik zou beginnen bij Horvath & Coninck, kreeg ik een telefoontje van een man die goed Nederlands sprak met een zwaar Frans accent. Hij zei dat mijn toekomstige baas het bedrijf verlaten had en vroeg of dat iets veranderde aan mijn intentie om te komen werken bij Horvath & Coninck. Ik vond dat een rare vraag en was eerder opgelucht dat ik niet zou moeten omgaan met iemand die me duidelijk een kandidaat leek voor enkele weken collocatie. Nadat ik al enkele maanden aan de slag was bij Horvath & Coninck, vertelde m’n nieuwe baas – de man die me gebeld had – me wat er aan de hand was geweest met zijn voorgangster. Mijn indruk dat Claire Conway mentaal instabiel was, bleek juist geweest. Op haar vier maand bij de firma had ze niet alleen geen enkel resultaat van betekenis neergezet, ze had ook onophoudelijk haar collega’s geterroriseerd met incoherente tirades, overal de verwarming tot subtropische temperaturen opgedreven en had blijkbaar in haar archiefkasten een lasagne van afval achtergelaten.
Mijn nieuwe baas, Michel Germineau, was een compacte Brusselaar met donker haar achteruit in de gel, een vlugge manier van bewegen en spreken, en in alles, volgens zijn collega’s, een stereotype liberale Brusseleir, hoewel hij oorspronkelijk uit Charleroi kwam. Michel sprak vloeiend Nederlands en vrij goed Engels en maakte aan de lopende band grapjes. Het begon al op de eerste dag, toen hij me tegen de lunchpauze introduceerde aan Friso, een Nederlandse sales.
“Ha Anton, het is tijd voor lunch. Zeg eens, wat vind je het ergste: Walen of Nederlanders?”
“Heu. Spanjaarden.”
Buiten Michel was er in het marketingteam ook nog PR-man Benoît Dujardin, een rustieke Waals-Brabander die al 13 jaar dienst had gedaan bij Horvath & Coninck, ondeugende blauwe ogen had en een kalend achterhoofd. Hij had iets van een vermoeide schoolmeester of een cdH-backbencher in een lokaal gemeentebestuur. Evenementen werden geregeld door Géraldine Lahy, een boomlange brunette die in haar vrije tijd hockey speelde. Ze was maar enkele maanden voor mij aangeworven. Horvath & Coninck was een bedrijf dat even oud was als ik, en in volle expansie.
De wittebroodsweken waren er geweldig. Ik had een open kantoorruimte van 30m² helemaal voor mezelf, een rustige werkomgeving, tijd om me in te werken in de producten en diensten die Horvath & Coninck aanboden, en kreeg vlot werk doorgespeeld via Michel. Horvath & Coninck was een klassieke Belgische firma. De patrons waren van de oude stempel, maar zorgden ervoor dat werknemers elke dag gratis ontbijt en lunch kregen en bovendien was er à volonté koffie, water, frisdrank en zelfs wijn.
“Ongelooflijk,” zei Michel ooit, “Horvath & Coninck is het eerste bedrijf ooit dat ik meemaak waar er in elke vergaderzaal in de kast wijnflessen staan.”
Benoît herinnerde zich zelfs een nog Guldener Tijdperk, toen personeelsleden aan tafel bediend werden en meergangenmenu’s niet ongewoon waren. Er werd dan ook vol ernst gesproken over de “Horvath-kilo’s”. Nieuwe werknemers kwamen binnen het jaar steevast vijf kilo aan. Voor mij was het niet anders.
De marketing stond er in relatieve kinderschoenen en was tamelijk oubollig. Ik voelde dat er ruimte was om die moderner aan te pakken, vinniger en creatiever. Michel dacht er ook zo over. Na een maand kregen we nog een collega, Alexandre Foret, een pezige, introverte man van eind de twintig met een schooljongenskapsel. Hij had tot voor enkele jaren fysica gedoctoreerd in Harvard. Hij zou de market intelligence voor zijn rekening nemen. Alexandre en ik lunchten vaak samen. We deelden een interesse in sciencefiction, wetenschap en een aantal existentiële vraagstukken. Hoewel ik meestal Engels sprak met m’n collega’s, probeerde ik mijn best te doen om tijdens de lunch Frans te spreken. Van hun kant probeerden de Franstaligen die het Nederlands ook machtig waren, dat met mij te oefenen.
De laatste collega die in de eerste maanden een belangrijke positie innam, was de eeuwig grijnzende Antwerpenaar Jan Cornet. Ons eerste gesprek zette onmiddellijk de toon. Ik kwam op m’n tweede werkdag buiten een rookpauze houden. Jan werkte net als ik op de zevende verdieping, en herkende me.
“Aha, zo, ook een roker, zie ik?” zei hij joviaal, met een nadrukkelijk Antwerps accent.
“Gij zijt van Antwerpen zeker?”
“En gij zijt van Gent zeker?”
Jan was meer dan 15 jaar ouder dan me, maar geenszins een oude sok. Hij was een cultuurliefhebber, moest niet weten van het Vlaams nationalisme en ging in het weekend met zijn vriend naar decadente gayfeestjes in het Brusselse.
Volgens de lift was de zevende verdieping de hoogste. Daar was ook het kantoor gevestigd van de CEO, Frank Legrand, een innemende vijftiger die eruit zag als een meester-slager. Maar er was ook een achtste etage, enkel bereikbaar via een sierlijke wenteltrap, waar de bureaus waren van de oprichters van het bedrijf. Philippe de Horvath was een buikige grijsaard met pientere ogen, een baron met contacten in de hogere politieke en financiële regionen van het land, terwijl Didier de Coninck een zwijgzame, graatmagere studax was die iets had van een monnik. Horvath was begonnen als het commerciële brein achter de onderneming, Coninck als het technische brein. Hoewel hun firma dus software leverde voor financiële instellingen, leek ze in veel aspecten zelf op een bank.
“Een gedistingeerde privébank, zeg maar,” zei Jan tijdens een rookpauze, “Oubollig, maar solide.”
De CEO was een man die tussen zijn troepen stond. Op een bepaald moment moest er een belangrijke interne communicatie voorbereid worden, en dat deed ik samen met hem en Benoît terwijl ik thuis ziek was. Ik had heel hard gewerkt aan de juiste vertaling van zijn originele tekst, die Frank zowel in het Nederlands als het Frans geschreven had (hij was perfect tweetalig en opgegroeid in Congo). De volgende dag kwam hij persoonlijk langs aan m’n bureau om me te bedanken voor m’n geleverde werk. Dat vond ik getuigen van klasse.
In de loop van 2011 werd het team versterkt door nog een collega. Het ging om de schoondochter van Philippe de Horvath, de eveneens adellijke Mathilde de Teralfene. Ze had mijn leeftijd en was een fijn gebouwde vrouw met een haakneus en intelligente ogen. Ze zou de contacten verzorgen met analisten en partners en werkte deels voor Michel, deels voor de partner manager Bertrand Beaulieu, een grote man met een hoofd dat eruit zag als een enorme walnoot.
Het was niet al rozengeur en maneschijn bij Horvath & Coninck, want dat is het nergens. De maandelijkse grote meeting met alle sales- en marketingmensen was een marteling voor de concentratie, met ellendige presentaties in verhakkeld franglais, de occasionele onbegrijpelijke sales uit Rusland die als een vleesbal dingen voor zich uit stond te mompelen, en nerd na nerd die allerlei diagrammen en lelijke slides in een eindeloze caleidoscoop in onze hoofden hamerde.
Daar kwam bij dat baas Michel, ondanks zijn constante vrolijkheid en ijver, er vrij openlijk racistische ideeën op nahield (“Het is toch geen toeval dat de enige beschaving van betekenis in Afrika in Zuid-Afrika is, toch?”). Enkel veteraan Benoît sprak hem daar laconiek op tegen. Toen Michel tijdens een teleconferentie met het team in Singapore eens een grap maakte die cultureel compleet toondoof was en waar aan de andere kant van de lijn geen reactie op kwam, zei Benoît gortdroog: “Michel, peut-être pas tout le monde aime tes blagues racistes.”
Ik werd aangeworven door een gestoorde en ik werd ontslagen door een andere gestoorde. Dat vat ongeveer mijn vier jaar durende carrière samen bij Hypher Financial Solutions, voorheen Horvath & Coninck. Conventionele wijsheid zegt dat je beter niet publiek je voormalige werkgever afbrandt omdat toekomstige werkgevers dat zorgwekkend vinden. Misschien dat werkgevers er dan beter voor zorgen dat ze goede werkgevers zijn in plaats van hun personeel buiten te pesten. Laat me hier nog aan toevoegen dat de perfecte werknemer en de perfecte baas niet bestaan. Het is overal iets, elk bedrijf heeft een luis in de pels. Maar sommige bedrijven hebben meer luizen in de pels dan andere, om Orwell te parafraseren.
Mijn carrière bij Horvath & Coninck begon in de zomer van 2011 al onmiddellijk in bizarre omstandigheden. Ik wilde dringend weg bij de vorige werkgever, Dunning & Kruger, en was bij Horvath & Coninck op gesprek geweest. Het bleek een rustig IT-bedrijf, gevestigd in het hart van de chiquere wijken van het Brusselse, opgericht door twee aristocraten die banden hadden met het bankwezen. Er werkten ongeveer 300 mensen, allemaal netjes in pak en das. Een verademing na de moloch die Dunning & Kruger geweest was. Ik solliciteerde voor een vacature als copywriter. Het gesprek met de HR-verantwoordelijke verliep vlot en rimpelloos, en toen kwam m’n toekomstige baas binnenwaaien, een constant geagiteerde Ierse met ogen die constant door de kamer leken te zwemmen. Ze zag eruit als een crazy cat lady, stelde gekke vragen en liet me tenslotte ter plekke een tekst schrijven. Ik had de indruk dat ik de job beet had.
Een week voor ik zou beginnen bij Horvath & Coninck, kreeg ik een telefoontje van een man die goed Nederlands sprak met een zwaar Frans accent. Hij zei dat mijn toekomstige baas het bedrijf verlaten had en vroeg of dat iets veranderde aan mijn intentie om te komen werken bij Horvath & Coninck. Ik vond dat een rare vraag en was eerder opgelucht dat ik niet zou moeten omgaan met iemand die me duidelijk een kandidaat leek voor enkele weken collocatie. Nadat ik al enkele maanden aan de slag was bij Horvath & Coninck, vertelde m’n nieuwe baas – de man die me gebeld had – me wat er aan de hand was geweest met zijn voorgangster. Mijn indruk dat Claire Conway mentaal instabiel was, bleek juist geweest. Op haar vier maand bij de firma had ze niet alleen geen enkel resultaat van betekenis neergezet, ze had ook onophoudelijk haar collega’s geterroriseerd met incoherente tirades, overal de verwarming tot subtropische temperaturen opgedreven en had blijkbaar in haar archiefkasten een lasagne van afval achtergelaten.
Mijn nieuwe baas, Michel Germineau, was een compacte Brusselaar met donker haar achteruit in de gel, een vlugge manier van bewegen en spreken, en in alles, volgens zijn collega’s, een stereotype liberale Brusseleir, hoewel hij oorspronkelijk uit Charleroi kwam. Michel sprak vloeiend Nederlands en vrij goed Engels en maakte aan de lopende band grapjes. Het begon al op de eerste dag, toen hij me tegen de lunchpauze introduceerde aan Friso, een Nederlandse sales.
“Ha Anton, het is tijd voor lunch. Zeg eens, wat vind je het ergste: Walen of Nederlanders?”
“Heu. Spanjaarden.”
Buiten Michel was er in het marketingteam ook nog PR-man Benoît Dujardin, een rustieke Waals-Brabander die al 13 jaar dienst had gedaan bij Horvath & Coninck, ondeugende blauwe ogen had en een kalend achterhoofd. Hij had iets van een vermoeide schoolmeester of een cdH-backbencher in een lokaal gemeentebestuur. Evenementen werden geregeld door Géraldine Lahy, een boomlange brunette die in haar vrije tijd hockey speelde. Ze was maar enkele maanden voor mij aangeworven. Horvath & Coninck was een bedrijf dat even oud was als ik, en in volle expansie.
De wittebroodsweken waren er geweldig. Ik had een open kantoorruimte van 30m² helemaal voor mezelf, een rustige werkomgeving, tijd om me in te werken in de producten en diensten die Horvath & Coninck aanboden, en kreeg vlot werk doorgespeeld via Michel. Horvath & Coninck was een klassieke Belgische firma. De patrons waren van de oude stempel, maar zorgden ervoor dat werknemers elke dag gratis ontbijt en lunch kregen en bovendien was er à volonté koffie, water, frisdrank en zelfs wijn.
“Ongelooflijk,” zei Michel ooit, “Horvath & Coninck is het eerste bedrijf ooit dat ik meemaak waar er in elke vergaderzaal in de kast wijnflessen staan.”
Benoît herinnerde zich zelfs een nog Guldener Tijdperk, toen personeelsleden aan tafel bediend werden en meergangenmenu’s niet ongewoon waren. Er werd dan ook vol ernst gesproken over de “Horvath-kilo’s”. Nieuwe werknemers kwamen binnen het jaar steevast vijf kilo aan. Voor mij was het niet anders.
De marketing stond er in relatieve kinderschoenen en was tamelijk oubollig. Ik voelde dat er ruimte was om die moderner aan te pakken, vinniger en creatiever. Michel dacht er ook zo over. Na een maand kregen we nog een collega, Alexandre Foret, een pezige, introverte man van eind de twintig met een schooljongenskapsel. Hij had tot voor enkele jaren fysica gedoctoreerd in Harvard. Hij zou de market intelligence voor zijn rekening nemen. Alexandre en ik lunchten vaak samen. We deelden een interesse in sciencefiction, wetenschap en een aantal existentiële vraagstukken. Hoewel ik meestal Engels sprak met m’n collega’s, probeerde ik mijn best te doen om tijdens de lunch Frans te spreken. Van hun kant probeerden de Franstaligen die het Nederlands ook machtig waren, dat met mij te oefenen.
De laatste collega die in de eerste maanden een belangrijke positie innam, was de eeuwig grijnzende Antwerpenaar Jan Cornet. Ons eerste gesprek zette onmiddellijk de toon. Ik kwam op m’n tweede werkdag buiten een rookpauze houden. Jan werkte net als ik op de zevende verdieping, en herkende me.
“Aha, zo, ook een roker, zie ik?” zei hij joviaal, met een nadrukkelijk Antwerps accent.
“Gij zijt van Antwerpen zeker?”
“En gij zijt van Gent zeker?”
Jan was meer dan 15 jaar ouder dan me, maar geenszins een oude sok. Hij was een cultuurliefhebber, moest niet weten van het Vlaams nationalisme en ging in het weekend met zijn vriend naar decadente gayfeestjes in het Brusselse.
Volgens de lift was de zevende verdieping de hoogste. Daar was ook het kantoor gevestigd van de CEO, Frank Legrand, een innemende vijftiger die eruit zag als een meester-slager. Maar er was ook een achtste etage, enkel bereikbaar via een sierlijke wenteltrap, waar de bureaus waren van de oprichters van het bedrijf. Philippe de Horvath was een buikige grijsaard met pientere ogen, een baron met contacten in de hogere politieke en financiële regionen van het land, terwijl Didier de Coninck een zwijgzame, graatmagere studax was die iets had van een monnik. Horvath was begonnen als het commerciële brein achter de onderneming, Coninck als het technische brein. Hoewel hun firma dus software leverde voor financiële instellingen, leek ze in veel aspecten zelf op een bank.
“Een gedistingeerde privébank, zeg maar,” zei Jan tijdens een rookpauze, “Oubollig, maar solide.”
De CEO was een man die tussen zijn troepen stond. Op een bepaald moment moest er een belangrijke interne communicatie voorbereid worden, en dat deed ik samen met hem en Benoît terwijl ik thuis ziek was. Ik had heel hard gewerkt aan de juiste vertaling van zijn originele tekst, die Frank zowel in het Nederlands als het Frans geschreven had (hij was perfect tweetalig en opgegroeid in Congo). De volgende dag kwam hij persoonlijk langs aan m’n bureau om me te bedanken voor m’n geleverde werk. Dat vond ik getuigen van klasse.
In de loop van 2011 werd het team versterkt door nog een collega. Het ging om de schoondochter van Philippe de Horvath, de eveneens adellijke Mathilde de Teralfene. Ze had mijn leeftijd en was een fijn gebouwde vrouw met een haakneus en intelligente ogen. Ze zou de contacten verzorgen met analisten en partners en werkte deels voor Michel, deels voor de partner manager Bertrand Beaulieu, een grote man met een hoofd dat eruit zag als een enorme walnoot.
Het was niet al rozengeur en maneschijn bij Horvath & Coninck, want dat is het nergens. De maandelijkse grote meeting met alle sales- en marketingmensen was een marteling voor de concentratie, met ellendige presentaties in verhakkeld franglais, de occasionele onbegrijpelijke sales uit Rusland die als een vleesbal dingen voor zich uit stond te mompelen, en nerd na nerd die allerlei diagrammen en lelijke slides in een eindeloze caleidoscoop in onze hoofden hamerde.
Daar kwam bij dat baas Michel, ondanks zijn constante vrolijkheid en ijver, er vrij openlijk racistische ideeën op nahield (“Het is toch geen toeval dat de enige beschaving van betekenis in Afrika in Zuid-Afrika is, toch?”). Enkel veteraan Benoît sprak hem daar laconiek op tegen. Toen Michel tijdens een teleconferentie met het team in Singapore eens een grap maakte die cultureel compleet toondoof was en waar aan de andere kant van de lijn geen reactie op kwam, zei Benoît gortdroog: “Michel, peut-être pas tout le monde aime tes blagues racistes.”
Verder naar deel twee.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten